Business Model Canvas

zpracoval: Ing. Jakub Heikenwälder
 

Historie modelu

Matice byznys modelu vznikla evolucí několika již používaných modelů a byla představena v roce 2010 týmem konzultantů z Amsterodamu pod vedení Alexe Osterwaldera. Byznys model popisuje celkové nastavení firmy, projektu nebo výrobku z pohledu devíti hlavních oblastí, přičemž v centru každého modelu stojí hodnota vytvářená pro zákazníky. Model zohledňuje zákazníka a poskytovanou hodnotu včetně způsobů logistiky těchto hodnot směrem k nim. Popisuje zdroje, činnosti a partnerství potřebná pro poskytování hodnot. V dolní části pak přidává finanční rozměr business modelu popisující oblasti a způsoby platby zákazníků za poskytované hodnoty a na straně druhé náklady související s chodem business modelu.

Ke grafické znázornění modelu slouží tzv. plátno byznys modelu (Business Model Canvas). Toto plátno umožňuje graficky znázornit jednotlivé prvky business modelu, jejich provázanost a kombinace při popisu stávajících stavů nebo návrhu inovací v této oblasti.

Plátno byznys modelu je k dispozici volně ke stažení na adrese https://www.businessmodelgeneration.com/canvas.

Mezi hlavní výhody přístupu patří zdůraznění tvorby hodnoty a provázanost finančních toků na jednotlivé prvky modelu, především na způsob generování příjmů – tedy jasně stanovit, které činnosti pomáhají firmě vydělávat peníze. Díky plátnu byznys modelu je možné získat kompletní přehled o všech prvcích aktuálně nastaveného systému na jednom místě. Praktickou výhodou je pak možnost diskuze a prezentace byznys modelu prostřednictvím jednoho listu papíru.

Kameny byznys modelu

Plátno byznys modelu tvoří 9 částí, které jsou označovány za kameny byznys modelu. Každý z těchto kamenů může mít u jednotlivých byznys modelů odlišnou důležitost, v některých byznys modelech nemusí být všechny kameny využity.

          Obrázek 1 - Plátno byznys modelu

Zákaznické segmenty

Kámen „zákaznické segmenty“ popisuje jednu nebo více skupin nebo subjektů, na které bude model orientován. Zákazníci představují zdroj příjmů v byznys modelu a každý model musí obsahovat alespoň jednoho zákazníka.

Jako zákazníci můžou být popsáni konkrétní instituce nebo reprezentanti jednotlivých skupin, kteří mají společnou potřebu, na kterou odpovídá naše nabídka. Zákaznické segmenty je možné podle typu rozdělit na několik kategorií:

Masový trh

V tomto případě nejsou rozlišovány jednotlivé zákaznické segmenty a hodnotová nabídka stejně jako distribuční kanály a vztahy jsou zamířeny na jednu skupinu zákazníků.

Nikový trh

U nikového trhu je nabídka zaměřena a uzpůsobena specifickým zákaznickým segmentům (například specializace subdodavatelů v automotive).

Segmentovaný trh

Hodnotová nabídka počítá s různými typy zákaznických segmentů, které získávají uzpůsobenou nabídku.

Diverzifikované zákaznické segmenty

Dvěma nebo více zákaznickým segmentům je poskytována odlišná hodnotová nabídka. Tyto nabídky může být poskytována stejnými nebo odlišnými kanály.

Vícestranné platformy

Zákaznickými segmenty u vícestranné platformy musí být minimálně dva subjekty, které jsou prostřednictvím platformy provázány. Opět se liší hodnota, poskytovaná zákaznickým segmentům. Model bez přítomnosti jednoho ze zákaznických segmentů nefunguje (např. model novin distribuovaných zdarma financovaný inzerenty potřebuje k fungování čtenáře i inzerenty, každému poskytuje jinou hodnotu)

Hodnotová nabídka

Hodnotová nabídka je konkrétní výstup k zákaznickým segmentům, který je mu dostupný díky fungování konkrétního byznys modelu. Hodnotová nabídka pomáhá zákazníkovi řešit problém případně uspokojovat konkrétní potřeby.

Hodnota nabídky je různými zákaznickými segmenty vnímána odlišně, v některých případech je možná její kvantifikace, většinou se jedná o kvalitativní hodnoty.

Jako nejčastější hodnotová nabídka jsou uváděny:

Novost – uspokojení nových potřeb (často v oblasti IT technologií)

Výkon – dodání kvantifikovaného výkonu (například výpočetní výkon apod.)

Přizpůsobení – hodnota je stanovená vysokou mírou přizpůsobení a variability dle požadavků zákaznického segmentu

Spolehlivost – nabídkou je zajištění spolehlivosti a fungování činností (konkrétním představitel jsou např. specifické záruky a garance)

Design – častá hodnota v prostředí módního průmysl, elektroniky, umění

Značka nebo status – přiřazení k určité skupině

Snižování nákladů – nabízený produkt nebo služba mi umožní snížit náklady

Snižování rizika – nabízený produkt nebo služba umožňuje snížit rizika

Pohodlnost – nabízená služba se snadno ovládá a používá

Kanály (distribuční kanály)

Kanály v byznys modelu popisují způsob komunikace a kontaktu se zákazníkem a formu dodání hodnotové nabídky. V kanálech byznys modelu může být popsán způsob zvyšování povědomí o výrobcích a službách mezi zákaznickými segmenty, podpora a komunikace se zákazníky, forma a způsob získání hodnoty (zakoupení produktu, poskytnutí služby,..) a poskytování poprodejního servisu.

Při návrhu kanálů je důležité zvážit, jaké distribuční kanály konkrétní zákaznický segment preferuje a dokáže využít, a které kanály jsou vhodné pro distribuci hodnotové nabídky (např. informace a zpravodajství mohou být poskytovány kanálem tištěných novin a časopisů, elektronicky formou webových článků nebo prostřednictvím stahovatelného obsahu do mobilních zařízení).

Vztahy

Vztahy v byznys modelu zahrnují formy komunikace se zákazníkem a nabízené služby, díky kterým komunikuje s poskytovatelem hodnoty před, v průběhu i po poskytnutí konkrétní hodnotové nabídky. Spadají sem konkrétní prvky obchodu a způsobu akvizic zákaznických segmentů.

K typickým zástupcům tvorby vztahů v byznys modelech patří:

  • Osobní asistence – formy konzultačních prodejů a poradentsví
  • Samoobsluhy – zákazník má k dispozici všechny prostředky k pořízení hodnoty v libovolnou dobu
  • Komunity – vytváření a podpora komunit kolem produktů, značek; aktivní komunikace a poskytování výhod členům komunit
  • Spolutvorba – zapojení zákaznických segmentů do tvorby a úprav hodnotových nabídek a posilování vztahu k hodnotové nabídce

Zdroje příjmů

Způsoby a možnosti, jakými zákazníci zaplatí za poskytnutí hodnoty, jsou popsány ve zdrojích příjmů. Stejně jako u kanálů je i u zdrojů příjmů nutné zvážit, zda je dokáže konkrétní zákaznická skupina použít a které způsoby platby bude preferovat (např. možnost platby službou SMS je pohodlným a rychlým prostředkem platby drobnějších částek, není vhodným kanálem v případě, kdy zákazníci nedisponují mobilními telefony případně je k platebním účelům nevyužívají).

Nejčastějšími zdroji příjmů mohou být

  • Nákup konkrétního zboží
  • Platba za využití konkrétní služby
  • Předplatné – pravidelný nebo jednorázový poplatek zajišťující přístup k výrobkům nebo službám po určitou dobu
  • Pronájem – pravidelný nebo jednorázový poplatek za dočasné poskytnutí určitého aktiva k užívání
  • Licence – poskytnutí možnosti užívat aktiva
  • Brokerage fees – poplatky za zprostředkování služeb od poskytovatele nebo příjemce

Pro každý ze zdrojů příjmů je možné využít odlišné přístupy k cenotvorbě na základě poskytované hodnotové nabídky a typu zákaznického segmentu.

Klíčové činností

V této části byznys modelu je popsán soubor aktivit, které musí být vykonány, aby bylo možné prostřednictvím kanálů doručit hodnotovou nabídku zákazníkům a aby bylo možné udržovat stanovené vztahy. Klíčové činnosti mohou zahrnovat výrobu, koordinaci, udržování sítě a další aktivity.

Nejčastější příklad klíčových činností:

  • Výroba – produkce fyzických výrobků nebo i nehmotných produktů (informace, software,…)
  • Řešení problémů – typická hodnota u konzultačních společností
  • Údržba sítě nebo platformy – v případě nastavení byznys modelu jako platformy spojující více zákaznických segmentů je klíčovou činností její údržba a rozvoj

Klíčové činnosti nejčastěji bývají vykonávány klíčovými zdroji, mohou však být také nakoupeny formou outsourcingu.

Klíčové zdroje

Klíčové zdroje představují aktiva nutná k fungování byznys modelu. Klíčové zdroje mohou mít charakter hmotných i nehmotných zdrojů, patří sem také zdroje finanční a znalostní kapitál.

K typickým zdrojům patří

  • Fyzické zdroje – výrobní prostory a zařízení, suroviny, infrastruktura a sklady
  • Duševní zdroje – patenty, licence, autorská práva, značky, know-how
  • Lidské zdroje – především z pohledu kreativity a zkušeností
  • Finanční zdroje – hotovost, bankovní záruky a úvěry

Klíčové zdroje jsou nutným předpokladem pro to, abychom zákazníkům dokázali prostřednictvím distribučních kanálů dodat hodnotovou nabídku.

Klíčová partnerství

Některé byznys modely z důvodu zvyšování efektivity a optimalizace nákladů nebo vůbec pro zajištění fungování navazují klíčová partnerství. Prostřednictvím klíčových partnerství je možné získávat zdroje i činnosti business modelu nebo část hodnotové nabídky. Některé typy klíčových partnerství umožňují přístup ke specifickým zdrojům (například technologiím), klíčová partnerství v rámci dodavatelského řetězce pak umožňují snížení rizik v rámci dodávek.

Z pohledu byznys modelu jsou popsány čtyři základní typy partnerství

  • Strategická spojenectví subjektů, které pro sebe nejsou konkurenty
  • Strategická spojenectví konkurentů
  • Partnerství za účelem vytváření nových podniků
  • Partnerství mezi dodavateli a odběrateli

Klíčová partnerství mohou být trvalá nebo dočasná. Prvek klíčových partnerství může v rámci byznys modelu hrát významnou roli, současně existuje řada byznys modelů, které fungují bez klíčových partnerství.

Struktura nákladů

Kámen byznys modelu, který zahrnuje všechny náklady související s fungování byznys modelu. Patří sem náklady na vytváření hodnoty – tedy na zajištění klíčových zdrojů a výkon klíčových činností, dále náklady na vytvoření a udržení klíčových partnerství, náklady související s tvorbu a fungování kanálů i tvorbou vztahů se zákaznickými segmenty. U některých byznys modelů jsou sem zahrnuty i náklady související s inkasem příjmů (například pronájem platebních terminálů apod.)

V nákladech se odlišují fixní a variabilní náklady, které by vždy měly být vztaženy k poskytované hodnotě zákaznickým segmentům.

Dle volby strategie je možné pak byznys model optimalizovat směrem k co nejnižším nákladů nebo k co nejvyššímu poskytování hodnoty za stávajících nákladů.

Tři celky plátna business modelu

Celkově je tedy možné plátno business modelu rozdělit na tři části: část efektivity (klíčové zdroje, klíčové činnosti a klíčová partnerství partnerství), část hodnotovou (kanály, vztahy a zákaznické segmenty) a část finanční (zdroje příjmů a struktura nákladů).

          Obrázek 2 - Tři celky plátna byznys modelu

Environmentální rozměr business modelů

V rámci rozvoje a aktualizace plátna byznys modelů je možné plátno rozšířit o další dva stavební kameny, které zohledňují společenské přínosy a výdaje.

Společenské náklady

Představují náklady spojené s fungováním byznys modelu, které nejsou vyjádřeny finančně a mají dopad na okolí byznys modelu. Patří sem například faktory způsobující sociální problémy v regionech nebo společenských vrstvách apod. (např. některé specifické byznys modely poskytování zdravotnických služeb na bázi soukromého financování).

Společenské přínosy

Popisují přínosy, které nejsou vyjádřeny finančně a realizují se v okolí byznys modelu. Používají se u byznys modelů neziskových organizací, nadací a veřejně prospěšných institucí. Společenské přínosy ale mohou být také součástí klasických byznys modelů.

          Obrázek 3 - Plátno byznys modelu rozšířené o environmentální aspekty

Omezení business modelů

Plátno byznys modelu poskytuje ucelený pohled na propojení a nastavení byznys modelu organizace nebo konkrétní služby nebo výrobku. Přesto má tento model svoje omezení, které je nutné zohlednit při zapojení byznys modelů do redefinic podnikových strategií.

Časové hledisko

Plátno byznys modelu představuje byznys model v určitém okamžiku případně období, nezohledňuje ale změny parametrů v čase. Není tak zohledněno například postupné zavádění a rozběh byznys modelu.

V praxi se pak používají série plánovaných stavů byznys modelů stanovených k určitým termínům, je stanoven požadovaný cílový byznys model a konkrétní kroky vedoucí k jeho dosažení (například postupná změna jednotlivých kamenů).

Není hledisko konkurence

Plátno byznys modelu nezahrnuje analýzu konkurence, kterou je třeba provést s využitím jiných postupů a metod. Klíčová je analýza týkající se poskytované hodnotové nabídky a jejich dostupných substitutů.

Nezahrnují analýzu okolí

Plátno byznys modelu neobsahuje a nezohledňuje analýzu okolního prostředí. Stejně jako v případě konkurence je tedy nutné provést analýzu okolního prostředí a možností implementace byznys modelů.

Další vývoj business modelů

Kolem popisu byznys modelů s využitím plátna devíti kamenů existuje mezinárodní komunita odborníků, která myšlenku popisu a nastavení byznys modelů dále rozvíjí. Aktuálně je v přípravě aktualizovaná verze plátna byznys modelu, která by měla zpřesnit některé části a přihlédnout k analýze okolí.

Oblasti popisu a aktualizací byznys modelů se zabývá několik probíhajících akademických výzkumů po celém světě, které hledají další možnosti využití a rozvoje plátna byznys modelů.

Jako specifická aplikace plátna byznys modelů vznikla oblast osobních byznys modelů – na stejném principu umožňují každému jednotlivci definovat hodnotu, které chce poskytovat, klíčové činnosti, znalosti a další zdroje, kterými musí disponovat a přináší i pohled na finanční rámec osobního byznys modelu. Tento model byl představen v roce 2013 a je používán u koučinku a osobního rozvoje při stanovování osobních strategií.

Plátno byznys modelu přináší zjednodušený a přitom komplexní pohled na všechny klíčové prvky potřebné pro fungování byznys modelu včetně generování peněz. K hlavní výhodám patří jeho názornost a přehlednost (včetně efektivního využití pro strategické diskuze a modelování). Hlavní důraz na poskytovanou hodnotu, zákaznické segmenty a zdroje financování umožňuje u nových projektů nebo společnosti jasně stanovit priority a nasměrovat úsilí do oblastí, které přímo generují zdroje příjmů a naopak minimalizovat aktivity, které zdroje příjmů negenerují.

Zdroje a literatura

OSTERWALDER A., PIGNIEUR Y. Tvorba business modelů. 2010. 1. vydání. Albatros Media a.s. ISBN 978-80-265-0025-4

OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., CLARK T. Osobní business model. 2013. 1. vydání. Albatros Media a.s. ISBN 978-80-265-0075-9

https://businessmodelhub.com/

https://businessmodelgeneration.com/

https://www.businessmodelgeneration.com/canvas

 

O autorovi

Jakub Heikenwälder je analytik, konzultant a projektový manažer. Zabývá se optimalizací procesů v organizacích a jejich strategiemi v návaznosti na byznys modely. Pomáhá tvořit a aktualizovat byznys modely komerčním i neziskovým organizacím.

Je členem Business Model Innovation community a dobrovolníkem v přípravném týmu Business Model Canvas 2.0.

Je velký fanouškem portských vín.