Model Excelence EFQM

zpracovala: Ing. Stanislava Rašková, MBA, PhD

zpracováno podle „Model excelence EFQM“, vydáno ČSJ 2004, ISBN 8O-02-01671-8

 

1. "Každá firma potřebuje dobrou strategii..."

Bez ohledu na velikost organizace a zaměření její činnosti je zájmem vedení udržet trvalý hospodářský úspěch. Už jen vytčení cíle hospodářského úspěchu bez ohledu na konkrétnější záměr poukazuje na nutnost cíleného a promyšleného uspořádání organizace. Uspořádání organizace spočívá v rozdělení kompetencí mezi jednotlivé pracovní pozice tak, aby bylo možno v týmové spolupráci trvale dosahovat požadovaných výsledků. Za tímto cílem je možno zvolit několik možných cest založených na:

• tradičním přístupu s reakcí na nastalé události,
• nekonvenčním přístupu s využitím okamžité intuitivní kreaci navrhovatelů
• proaktivním přístupem se schopností využívat nových invencí podložených trvalou zpětnou vazbou dosažené skutečnosti

Model EFQM, představený v následujících odstavcích, nabízí cestu proaktivního přístupu, kdy stávající situace organizace je trvale sledována a pro každý krok je uplatněno cílené uvážené rozhodnutí, které je podporováno reálnou situací organizace. Využitím tohoto praktického nástroje je možno omezit nežádoucí vlivy působící na organizaci a také se vyhnout neuváženým rozhodnutím, které připustí dopady neřízených akcí.

2. Stavba modelu EFQM

Model EFQM umožňuje vzít v úvahu mnoho přístupů, jak dosahovat trvale udržitelné excelence – výtečnosti v mnoha měřítkách výkonnosti. Jedná se o dobrovolný systém sestavený z devíti základních kritérií. Tato kritéria umožňují snadné vyhodnocení vztahů na základě stanovení opodstatněných předpokladů založených na hodnocení reálné situace a po dokončení procesů vyhodnocení dosažených výsledků. Informace o dosažených výsledkách a vynaložených předpokladech poskytují velmi dobré podklady pro další rozvoj znalostí a poznatků formou inovace a učení se.

Prvních pět kritérií pokrývá stávající situaci činností organizace, vyjadřuje její zdroje a procesy. Výsledky zahrnují hodnoty, kterých organizace svou činností dosahuje. Předpoklady a jejich úroveň jsou základem pro umožnění dosažení odpovídající hodnoty výsledků.

Výtečných výsledků organizace ve vztahu k výkonnosti činností, vztahy se zákazníky, pracovníky a společností lze dosahovat prostřednictvím záměrů vedení, které definuje politiku a strategii. Strategie je následně naplňována v souladu s vytčenou politikou prostřednictvím partnerství, společnosti  také zdrojů a procesů.

Následující obrázek uvádí jednotlivá kritéria modelu EFQM a jejich uspořádání.

 

Každé kritérium je vhodné v organizaci stručně popsat, definovat obsah kritéria, případně pro další rozšíření jeho významu uvést subkritéria, která jsou další rovinou daného kritéria. Subkritéria vyvolávají řadu otázek, které je vhodné vzít při hodnocení v úvahu. Lze pro subkritéria – jejich přehlednost definovat body, které budou zkoumány. Použití těchto bodů usnadňuje jednoznačný přístup hodnocení kritérií i při změněných podmínkách a tak je omezeno zkreslení výsledných hodnocení v dlouhodobé aplikaci modelu EFQM. Kritéria jsou uspořádány do pěti sloupců (A,B,C,D,E), které mají své charakteristiky. Každá organizace, která chce dosahovat výtečnosti pomocí modelu EFQM si vytvoří své popisy obsahu kritérií, vztahů, měřených veličin. Při popisu je doporučeno vybírat takové činnosti, kritéria a veličiny, které provází život organizace dlouhodobě a pomohou zachycovat vývoj a živost organizace. Je vhodné zvážit, které položky a jaká bude jejich charakteristika, která vyjádří průběh vývoje a změn organizace a nebude deformovatelná subjektivními, krátce pomíjivými znaky.

2.1. Vedení

Vedení – management – vůdčí osobnosti, jejichž úkolem je rozvíjet a podporovat vytčené cíle a vize. V průběhu období změn je význačnou vlastností vedoucích osobností sledovat směry vývoje organizace a také inspirovat a podporovat ostatní, aby je následovali. Jsou zadavateli způsobů interní kultury organizace. Činnosti vedení organizace a jejich úkoly lze spojit s úlohou vedení, která zahrnuje nejen zadávání směru pro podnikání, ale také odpovědnost za výsledky organizace a její působení v okolí regionu, odpovědnost za vedení organizace vůči prostředí právnímu, odbornému daného oboru, schopnosti podněcování a motivace vedených a to včetně odpovědnosti za tvorbu a udržení pracovních míst. S vedením společnosti je spojeno také zadávání cílů, jejich průběžné sledování, hodnocení plnění a přijímání případných změn včetně zapracování do programu činností organizace. Kontrolní činnost a schopnost včasné indikace rizik, stanovení a podporu opatření k jejich omezení je další činností neoddělitelně spjatou s vedením organizace. Objektivní hodnocení podmiňuje aktivní motivaci vyváženou odpovídající stimulací pro udržení nastavené kultury, musí být podloženo reálnými skutečnostmi prostými rozličných zkreslení různých náhledů zúčastněných stran. Vedoucí osobnosti jsou zatíženy nároky spojenými s vedením společnosti a nemají komu dalšímu předat své problémy. Při řešení problémů zůstávají velmi často osamoceni, a proto se jim nemusí vyhnout riziko nesprávného rozhodnutí. Je velkou výhodou nastavit takové činnosti, které pomohou tato rizika omezit. Základními úlohami vedoucích osobností organizace – subkritéria například jsou:

1a:   Rozvíjení poslání, vizí, hodnoty a etiky se stává vzorem pro ostatní v organizaci

1b:   Osobní zainteresovanost na rozvíjení, uplatňování a neustálém zlepšování organizace

1c:    Vzájemný vliv vůdčích osobností při komunikaci se zákazníky, partnery, představiteli společnosti

1d:    Posílení kultury organizace k excelenci spolu se všemi pracovníky v organizaci

1e:    Identifikace a prosazování organizačních změn včetně jejich podpory

2.2. Politika a strategie

 

Organizace uplatňuje své záměry poslání a vizí zpracováním do politiky svých činností a strategie organizace. Ta zahrnuje zaměření na zainteresované strany, bere v úvahu trh a sektor, ve kterém organizace působí.

Na základě definované strategie jsou vypracovány politika, plány, cíle a procesy organizace. Pro zpracování tohoto kritéria lze doporučit příklady následujících subkritérií zaměřených na:

       2a:    Politika a strategie jsou založeny na současných i budoucích potřebách a očekávání zainteresovaných stran.

      2b:    Politika a strategie jsou založeny na informacích z externích souvisejících činností, průzkumu, činností souvisejících s učením se a měření výkonnosti

      2c:    Politika a strategie jsou podporovány, rozvíjeny, přezkoumávány, aktualizovány

      2d:    Politika a strategie jsou sdělovány a aplikovány za pomoci struktury klíčových procesů, potřebných pro předkládání politiky a strategie

 v organizaci

 

2.3. Pracovníci

Úspěšné organizace řídí, rozvíjejí a využívají celkový potenciál svých pracovníků na všech úrovních, a to jak jednotlivců, tak i týmů. Je prosazována čestnost a rovnost pracovníků v přístupu k vedení organizace. Poskytování pracovní příležitosti, péče o pracovníky, komunikace, motivace, ocenění a stimulace je prováděno způsobem, který motivuje pracovníky a vytváří závazek mezi pracovníky a vedením k využívání znalostí a dovedností pracovníků ve prospěch organizace. Toto kritérium lze spravovat a vyhodnocovat na základě příkladu subkritérií:

       3a:   Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zlepšovány

       3b:   Znalosti pracovníků a jejich odborné způsobilosti jsou identifikovány, rozvíjeny a udržovány

       3c:   Pracovníci jsou angažováni a jsou jim přiděleny pravomoci

       3d:   Pracovníci a vedení vzájemně komunikují a respektují vzájemné návrhy

       3e:    Pracovníci jsou odměňováni, uznávaní a je jim poskytována péče

2.4. Partnerství a zdroje

Organizace, které dosahují výtečných výsledků, se vyznačují systematickým přístupem k plánování a řízení externích vztahů se svými partnery a dodavateli. Rovněž velmi hospodárně zacházejí s vnitřními zdroji v souladu se stanovenou politikou a strategií.

V průběhu plánování svých záměrů a při jejich řízení vyvažují své současné a budoucí požadavky a požadavky společnosti, jejího okolí a životního prostředí včetně aspektů s vlivem na ochranu svých zdrojů a zdraví pracovníků. Pro hodnocení tohoto kritéria lze doporučit rozpracování následujících subkritérií:

       4a:   Externí partnerství jsou řízena (volba zákazníků, výběr dodavatelů)

       4b:   Finanční prostředky jsou řízeny (tvorba rezerv, sledování cash flow,…)

       4c:   Budovy, zařízení a materiály jsou hospodárně spravovány (údržba, rozvoj,…)

       4d:   Technologické metody jsou řízeny (aktuální informace, nové metody,…)

       4e:    Informace a znalosti jsou řízeny (řízení dokumentace, záznamů, změn,…)

2.5. Procesy

Procesy excelentních organizací jsou cílevědomě plánovány, důsledně připravovány, řízeny tak, aby byly schopny plnit požadavky zákazníka, průběh procesů je cílevědomě sledován, výsledky jsou měřeny, vyhodnocovány, a zkušenosti jsou identifikovány a využívány pro další rozvoj organizace i procesů.

Pracovníci jsou velmi významným zdrojem při řízení procesů a jejich úloha, zainteresovanost na výsledkách jsou často určujícím aspektem, jaký výsledek procesu bude dosažen. Pro identifikaci úrovně řízení procesů lze velmi výhodně využít následujících subkritérií:

   5a:   Procesy jsou systematicky plánovány, důsledně připravovány a řízeny

   5b:   Na základě využívání inovací a získaných poznatků a zadané strategie jsou zlepšovány a je zvyšována schopnost procesů plnit požadavky a potřeby zákazníků.

   5c:    Produkty a služby jsou plánovány a připravovány a rozvíjeny na základě potřeb a požadavků zákazníků.

   5d:   Produkty jsou vyráběny a služby poskytovány a dodávány v souladu s požadavky zákazníka a je zajišťován jejich servis.

   5e:   Vztahy se zákazníky jsou řízeny a rozšiřovány, požadované změny jsou zaváděny, dokumenty sledovány a aktualizovány. 

2.6. Zákazníci – výsledky

Excelentní organizace stále měří a sledují výsledky s trvalým ohledem na požadavky a potřeby zákazníků. Jako subkritéria jsou měřítka, kterými lze vyhodnotit vztahy k zákazníkovi, porozumění požadavkům zákazníka a jeho potřeb. Je vhodné vzít v úvahu důvod, pro který byl zákazník vybrán, jeho postavení na trhu a příležitosti, které může poskytnout organizaci tím, že požadavky tohoto zákazníka budou respektovány a splněny. Definice subkritérií lze zaměřit:

    6a:    Měřítka vnímání zákazníka zaměřené na komunikaci zákazníka a vztahy vůči němu a schopnosti přípravy a možnosti plnění požadavků zákazníka.

   6b:    Ukazatelé interní výkonnosti zaměřené na interní výkony organizace vůči zákazníkovi, schopnost splnit jeho požadavky a dosažené výsledky plnění požadavků zákazníka včetně negativních výsledků zjištěných interně nebo u zákazníka.

2.7. Pracovníci – výsledky

Předchozí kritérium týkající se pracovníků je zaměřeno na požadavky na kvalifikaci, znalosti a dovednosti pracovníků a péči o pracovníky. Sedmé kritérium excelentní organizace je zaměřeno na dosažené výkony pracovníků a to jak objemové, tak i kvalitativní. Výsledky hodnocení tohoto kritéria jsou velmi dobrou pomůckou pro další motivaci a oblasti, kde je nutno zaměřit pozornost na vzdělávání a získávání nových dovedností nebo prohlubování stávajících dovedností.

Dvě subkritéria jsou zcela dostačující pro objektivní vyhodnocení, zda předpokládané požadavky na kvalifikaci a skutečné znalosti a dovednosti pracovníků podporovaly dosažené výsledky a jaké hodnoty bylo dosaženo.

   7a:   Měřítka vnímání zahrnují prvky související s motivací pracovníků jako např.: komunikace, kariérní rozvoj, delegování, stejné příležitosti, zapojení pracovníků, osobní cíle a jejich plnění, hodnoty, poslání, vize, výcvik a rozvoj pracovníků.

   7b:   Ukazatele výkonnosti jako měřítka interní pro monitorování, porozumění pracovníků požadavkům zákazníka, předvídání a zlepšování výkonnosti pracovníků organizace a pro předvídání jejich vnímání.

2.8.Společnost – výsledky

Výtečná – excelentní organizace průběžně sleduje, měří, monitoruje a vyhodnocuje výsledky dílčích činností, procesů a hodnocených kritérií. jedná se o veličiny, které může hodnotit také rozličné třetí strany, nejen zákazníci. Pro organizaci nejsou lhostejné a zanedbatelné názory okolí, kde organizace působí ať už se jedná o způsoby jednání, společenskou odpovědnost a podobné aspekty související se životem společnosti mimo území organizace.

Za tímto účelem se osvědčila subkritéria změřená obdobně jako u předchozího kritéria č.7 a to:

   8a:  Měřítko vnímání obsahuje příklady měřítek týkajících se image organizace vůči okolí, kde organizace působí, vystupování jako odpovědné právnické osoby vůči externímu i internímu prostředí, angažovanost v regionu, hladin obtěžujících aspektů a vlivu z vlastních činností.

   8b:   Ukazatele výkonnosti – jsou měřítka interní, která organizace používá pro monitorování, porozumění, předvídání a zlepšování výkonnosti organizace a pro předvídání vnímání společnosti.

2.9. Klíčové výsledky výkonnosti

Excelentní organizace poměřuje dosažené výsledky s hodnotami vytčených cílů, politiku a strategii. Porovnává plánovaný předpoklad sledovaných veličin se skutečně dosaženými hodnotami ve sledovaném období a na základě skutečnosti jsou přijímána další rozhodnutí a úpravy.

Významnou roli hraje vhodná volba sledovaných veličin a to v souladu s koncepcemi, které byly rozpracovány a přijaty se strategií organizace. Následující subkritéria umožňují objektivní hodnocení a dosažení reálných výsledků:

   9a:   Klíčové výstupy výkonnosti jsou klíčovými výsledky definované organizací a odsouhlasené v její politice a strategii. Týkají se finančních i nefinančních výstupů jako např.: podíl na trhu, u zákazníka, míry úspěchu, objemy, atd.

   9b:    Klíčové ukazatele výkonnosti se týkají provozu, výsledků procesů a to rozdělené opět na finanční – náklady a tržby a nefinanční zaměřené na  procesy, požadavky zákazníka zařízení, technologie apod.

Každé kritérium nebo i subkritérium pro poměření výkonnosti organizace má určité vazby na základní koncepci organizace a dílčí koncepce zaměřené do oblastí významných pro činnosti organizace a vztahy se zákazníky.

3.Koncepce

Model excelence EFQM je v základním pojetí možno využívat v organizacích rozličného zaměření a také různé velikosti. Základní orientací modelu EFQM je dovést management organizace k základním principům:

• externí – zaměření na zákazníka a jeho požadavky
• interní - orientace na výsledky

Tyto základní principy jsou podporovány uplatněním následujících koncepcí:

• vedení a stálost záměrů / cílů
• management na základě procesů a faktů
• rozvoj pracovníků a jejich angažovanost
• neustálé učení se, inovace a zlepšování
• rozvoj partnerství
• společenská odpovědnost organizace

Uvedené principy a koncepce, které jsou v organizaci uplatňovány, jsou velmi účinnými nástroji pro dosahování trvalých pozitivních výsledků a to i v situacích, kdy je z různých důvodů nutno přijímat mnohé změny, protože organizace je živý organizmus, který reaguje na podněty změn prostředí působící ze strany externí a/nebo interní.

3.1. Zaměření na zákazníka

Excelence je výzvou pro vytváření trvale udržitelné hodnoty pro zákazníka. Znalost požadavků a potřeb zákazníka je nezbytná pro zhodnocení schopnosti organizace požadavky zákazníka splnit. Loajálnost vůči zákazníkovi, komunikace se zákazníkem, schopnost splnit zákazníkovy požadavku jsou základními předpoklady pro dosahování spokojenosti zákazníka. Spokojený zákazník přichází opět se svými zakázkami a podporuje tak činnost organizace. Ta je schopna členit své zákazníky dle jejich požadavků, efektivně předvídat jejich zájem a proaktivně sledovat možnosti a příležitosti, které zákazníci nabízejí a přinášejí. Organizace monitoruje a přezkoumává zkušenosti svých zákazníků a v případě nastalých změn umí rychle reagovat a přizpůsobit své činnosti požadavkům zákazníků, kteří jsou pro organizaci zajímaví. Vztahy se zákazníky jsou trvale sledovány, rozvíjeny a budovány. Vazby mezi dominantními zákazníky a organizací jsou velmi úzké a jsou schopné umožnit rychlou reakci na vzniklé situace.

3.2. Orientace na výsledky

Výtečnost znamená dosahování výsledků, které jsou pozitivní a prospěšné všem zúčastněným stranám. Organizace dokáže předjímat nastalé situace jak v externím tak i interním prostředí a je schopna přiměřené rychlé reakce, aby byla možnost průběžně dosahovat stanovené cíle.

Promyšleným postupem je sledována výkonnost jak vlastní organizace tak i organizací, které jsou oborově blízké a poskytují porovnání v daném oboru.

Požadavky trhu, výkonnost podobných organizací a výkonnost vlastní, jsou důležité informace pro porovnávání a přijímání krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů, propracování politiky na vytčené sledované období a strategie pro blízká sledovaná období.

3.3. Vedení a stálost záměrů / cílů

Vůdčí osobnosti excelentní organizace stanovují a sdělují zřetelný záměr organizace. Při tom motivují a sjednocují další osobnosti a inspirují všechny pracovníky. Určují hodnoty, etiku, kulturu a organizační strukturu, které zajišťují identitu organizace a přitažlivost organizace pro jiné zainteresované strany. Vůdčí osobnosti na všech úrovních udržují cílenou komunikaci, srozumitelnou všem v organizaci a jsou schopny týmové práce jak při tvorbě, plánování a realizaci nových produktů zavádění nových procesů nebo změn a také při řešení problémů nebo krizových situací tak, aby bylo dosahováno vytčených cílů a trvalé prosperity organizace. Jsou schopny identifikovat potřebné změny související se změnami prostředí interního i externího a dokáží udržet a motivovat pracovníky a podporovat je při rozvoji znalostí a dovedností.

3.4. Management na základě procesů a faktů

Řízení organizace pomocí souboru vzájemně závislých a propojených systémů je cestou k dosažení excelence. Podmínkou je udržovat kulturu jednání a komunikace všech členů organizace prostou zkreslování a přizpůsobování obsahu komunikovaných sdělení osobním náhledům jedincům, které se ne vždy shodují se záměry organizace.

Efektivní systém managementu je založen na potřebách všech zainteresovaných stran a je určen k jejich plnění. Systematické uplatňování politik, strategií, vytčených  cílů a záměrů organizace je možné zejména na základě procesního přístupu. Procesy jsou každodenně řízeny a zlepšovány. Všechna uskutečněná rozhodnutí jsou provedena na základě konkrétních, spolehlivých informací. Rizika jsou na základě přesných měřítek výkonnosti identifikována a efektivně řízena. Vhodná preventivní opatření jsou identifikována a uplatňována, přičemž je udržovaná důvěra mezi zúčastněnými stranami.

3.5. Rozvoj pracovníků a jejich angažovanost

Pracovníci organizace jsou velmi významným zdrojem, který je velmi pozitivním přínosem. Rozvoj znalostí a dovedností pracovníků, jejich angažovanost, porozumění vytčeným cílům a požadavkům zákazníků je příležitostí jak získat očekávané hodnoty a naplňovat strategii. Pro dosahování politiky a cílů je odbornost pracovníků vedením vnímána jako velmi významnou hodnotu. Proto je nábor, výchova a rozvoj znalostí veden tak, aby se pracovníci mohli přizpůsobit potřebné odborné způsobilosti za podpory vlastní aktivity a motivace a uznání ze strany vedení. Vedení organizace připravuje pracovníky na plnění požadovaných úkolů včetně přijetí případných změn procesů i osobních schopností.

Cílená péče o pracovníky, podpora motivace a využití znalostí pracovníků ve prospěch organizace je způsob jak posílit plnění vytčené strategie.

3.6. Neustálé učení se, inovace a zlepšování

Pozitivní kritizování současnosti a vyhledávání příležitostí ke zlepšování jsou výhodou pro organizaci, která je zavčas identifikuje, naplánuje a přijme kroky ke zlepšování. Zlepšování i po malých krocích a uplatnění inovací umožňují excelentní organizaci vždy držet krok s vývojem společnosti a odborností. Porovnání s okolními organizacemi daného oboru poskytuje cenné informace pro identifikaci pozice organizace na trhu a k možným příležitostem pro další rozvoj. Podporou neustálého zlepšování je zainteresovanost pracovníků při rozvoji jejich osobních odborností, které mohou dále rozvinout při dalším vývoji organizace. Pracovníci motivovaní mají pozitivní podporu ze strany vedení, pečlivě dbají na ochranu majetku organizace, duševního vlastnictví a trvale podporují další zlepšování a inovace svými návrhy a angažovaností.

3.7. Rozvoj partnerství

Prostředí se neustále mění a podléhá změnám vyvolaným měnícími se podmínkami společnosti, trhu a generačního vývoje. Výtečné organizace uznávají, že úspěch je založen zejména na partnerstvích, která si vybudují. Vyhledávání a rozvíjení partnerství s jinými organizacemi jim umožňují přinášet zvýšenou hodnotu jejich zainteresovaným stranám a to zlepšováním klíčových způsobilostí. Partnerství mohou být uzavřena se zákazníky, dodavateli, společností nebo i konkurencí a to vždy na jasném identifikovaném vzájemném prospěchu. Partneři, kteří se vzájemně podporují odbornými schopnostmi, porozuměním požadavků, využitím zdrojů, znalostí, budují trvalý vztah založený na vzájemné důvěře, uznání a otevřenosti.

3.8.Společenská odpovědnost organizace

Organizace není izolovaná jen vůči svým dodavatelům a zákazníkům. Působí ve společenském prostředí a využívá působení společnosti. Mezi společností, která organizaci obklopuje a organizací se vytváří vztahy, které pokud jsou pozitivně vedeny, podporují prospěšnost obou stran. Etický přístup ke společnosti projevený ohleduplností k životnímu prostředí, trvalé snižování zátěží vyplývajících z činnosti organizace prokazuje aktivní společenskou odpovědnost organizace. Prostřednictvím otevřené vzájemné komunikace může organizace i překračovat očekávání místního i globálního společenství. Vzájemná spolupráce se společností při vyhledávání a omezování rizik, podpory slabších a účasti na společensky prospěšných projektech se společností je podporována vzájemná důvěra. Záporné vlivy se v pozitivním přístupu daří lépe minimalizovat.

4.Propojení základních koncepcí a Modelu Excelence EFQM

Základní koncepce a model excelence EFQM jsou vzájemně ovlivňovány vzájemnými přímými i nepřímými vztahy a vazbami. Identifikace vzájemných vztahů a vazeb, přiřazení odpovídajících hodnot pomůže zjistit váhu jednotlivých vazeb a identifikovat kvalitu těchto vazeb a jejich důsledky pro vytčenou strategii, politiku a cíle.

Objektivní vyhodnocení vazeb pomůže odkrýt charakteristiku koncepcí, jejich vliv na organizaci a také kritéria modelu a jejich úroveň. Výsledky hodnocení jsou nástrojem k identifikaci slabých míst, příležitostí pro zlepšení, ale také hrozeb, které mohou svým důsledkem přinést velmi negativní důsledky.

Tabulka č. 1 zobrazuje příklad podstatných vazeb mezi základními koncepcemi, kritérii modelu EFQM.

Orientace na výsledky: je zachycena ve všech kritériích, kde jsou vyhodnocovány výsledky procesů, naplňování cílů, rozvoje znalostí a dovedností, požadavků zákazníka, procesů, komunikace se společností a závěrečné klíčové hodnocení.

Zaměření na zákazníka: porozumění požadavkům a potřebám zákazníka a jejich zapracování do procesů a následné plnění je základním úkolem organizace a všech pracovníků. Vztahy se zákazníky, jejich budování, udržování a rozvíjení patří mezi základní cíle politiky a strategie.

Vedení a stálost záměrů/cílů: vedení a stálost záměrů a cílů je záležitostí zejména vrcholového managementu, jeho vůdčích osobností. Schopnost osobností následovat vytčenou strategii a vést pracovníky k realizaci činností ve směru vytčených cílů je základní povinností vedení.

Management na základě procesů a faktů: vedení organizace musí umět předávat a sdílet záměry strategie a politiky na všechny úrovně srozumitelně a na základě reálné skutečnosti. Komunikace pouze skutečných hodnot nezkreslených osobními náhledy a vztahy je velkou výhodou pro přijímání vytčených úkolů i nastalých změn a nutných kroků k přizpůsobení nastalým situacím.

Neustálé učení se, inovace a zlepšování: „kdo se neučí, stárne“, platí i pro všechny, kdo v organizaci působí. Učení podporuje inovace a zlepšování a tím i udržování schopností a vývoje organizace.

Rozvoj partnerství: Pozitivní partnerské vztahy se zákazníky, dodavateli a dalšími společenskými stranami, jsou základem pro vytváření důvěry a vzájemného porozumění a podpory.

Společenská odpovědnost organizace: se dotýká jak vedení organizace, které stanoví směr partnerství se společností a prohlubování vztahů, tak i všech pracovníků, kteří svým přístupem tvoří image organizace.